历史上新品launch(发行)最大的失败是怎样发生的?

历史上新品launch(发行)最大的失败是怎样发生的?

推荐语:看到过看到过很多商业成功的产品,今天来看看商业化失败的产品案例,可口可乐,在某种程度也是历史上新品launch(发行)最大的失败案例,并不算长,但很适合市场营销、商业化运作同学学习。

本文字数:2000  阅读时间:5分钟


launch 或 relaunch campaign对于品牌和agency都不陌生。化妆品领域每年总要分季节launch一些新产品;饮料快消领域也不断通过新产品、新口味,甚至只有新包装的上市来吸引消费者;而互联网产品的各色“发布会”总是一茬接着一茬.....

成功的case很多,但各有各成功的道理。用数学家雅各布的逆向思考来看(他说“反过来想,总是反过来想”)我们似乎更应该关注那些失败的launch campaign,看看是否有什么前车之鉴

那么历史上最大,最著名,但同时几乎也是最失败的新品launch campaign是什么呢?

今天怡叔带你追溯历史,来看看1985年上市的“”新可乐”是如何成为可口可乐公司历史上最大失败案例的....

起因
上世纪70、80年代,处于领导地位的可口可乐受到百事可乐的挑战。百事首先推出了定位年轻人的「百事新一代」系列广告,这本身就是针对可口可乐“传统”印象的挑战。

随着百事年轻化形象的成功推出,紧接着它们又推出了著名的「百事挑战」系列实验广告,就是直播消费者的口味盲测,看看消费者到底喜欢可口可乐还是百事可乐....毫无疑问是更甜的百事赢了。更惨的是可口可乐公司自己也组织了一场测试,结果也表明的确消费者更喜欢百事的口味....与之同时,百事的市场份额大幅增长...

准备
可口可乐公司的市场调研部一直在分析份额下降原因,最终得到的答案就是“口味”。于是从83年开始,配方部门就秘密研究新口味,同年推出开始调研,用400W白花花的美元(可以想象研发的费用),开展了近20W次品尝实验,调查了全国各种人群,结论是 —— 新可乐的味道远胜老可乐,也超过百事!这些数据,使管理层确信必须推出新可口可乐。1985年4月23日,可口可乐公司总裁罗伯托(Roberto)正式宣布推出新可口可乐,同时停止生产老可口可乐

上市
“新可乐”刚上市的初期,市场的反应其实还不错。但在“新可乐”上市后的一个月,可口可乐公司每天接到超过5000个抗议电话,而且更有雪片般飞来的抗议信件,可口可乐公司不得不开辟了83条热线,雇佣了更多的公关人员来处理这些抱怨和批评。一封信是这样开头的:“亲爱的糊涂老总,是哪个笨蛋决定改变可乐配方的?”。甚至可口可乐的批发商也遭到控诉,连快递员都被大街上的闹事者拦截...许多人开始寻找已经停产的老可乐,甚至囤积起来..

失败
之后的三个月十分难熬。一方面是新可乐销量仍然不见起色,另一方面消费者的抵抗活动愈演愈烈。可口可乐调研部的数据表明,6月已有49%喜欢新可乐,51%喜欢老新可乐;而到了7月初,喜欢新可乐的人下降到30%,喜欢老可乐的小房子占70%....这个时候管理层意识到新可乐彻底失败,再不能坐视不管。

7月11日,宣布经典可口可乐恢复上市,和新可乐一起生产售卖...最后新可乐逐渐推出舞台。可口可乐这场为了因对市场竞争而发起的口味换新战役,以失败告终

分析
80年代这场换新活动差点让百年品牌毁于一旦....那么用力过猛的可口可乐,到底问题出在哪里呢?

首先,市场部的调研其实并没有什么问题:
1.百事的口味的确比老可乐更受认可
2.新可乐的口味也的确超过老可乐和百事

所以上新口味,可能并非致命的问题。致命的问题在于,上新可乐的同时,完全停产了老可乐(起初,管理层是为了避免开新的生产线导致问题,因此只能用新可乐完全替代老可乐)。

表面上,许多消费者的理由是“老可乐代表美国、忠于传统”等类似情感原因,而本质其实是多种人类个体与群体心理学问题的引发的综合效应。最核心的有2个效应:

1.极度厌恶损失。查理芒格称之为“被剥夺超级反应”,是指人类在“已拥有后,被剥夺”和“即将拥有,被剥夺”时,会产生的巨大的心理反应,极度厌恶这种损失的情况发生,导致一些过激行为。比如一个身家过亿的富翁,突然钱包里少了200块,他也会产生强烈的不愉快。经典可乐的忠实消费者在新可乐上市时可能并没有什么抵触,但一听说老可乐不再生产,便会立刻激发这种厌恶损失的情绪...

2.社会认同。或者说是从众心理。当人们观察到身边大量人用某种思想或行动方式去思考和行动,那么他也会出于简化的目的而这样思考和行动,以此来保持和大众的一致。就如同当你想找到陌生商场的出口,跟着人流走就是最好的选择一样,个体在群体之中会很自然选择跟随群体行为,从而引发滚雪球式的更大群体。

因为这两个心理学效应,当反对新可乐,要求重新喝到老可乐的人达到一定数量级,就会引发一个引爆点(就像达到物理学中的临界质量),让这种想法得到爆炸性传播。从6月到7月初调研情况发生如此巨大改变,也正是这一效应的最直观体现。

对于企业来说,投入巨大、希望大力出奇迹非常正常,但在市场传播中还必须注意一些小因素。例如上面说的群众的心理学效应极有可能在传播中造成极端后果,这些负面的成因其实也属于消费者洞察(consumer insight)的一部分

同样,还有调研数据的看待和运用方法...【在85年口味换新失败的案例中,可口可乐调研门为了严格保密,没有询问消费者对“撤去老可乐”的看法,只对口味喜好进行了量化..最终更因为生产成本问题完全放弃老可乐的生产线,出现重大的战略决策失误(换句话说给了百事活到现在的机会)】。


小编观后:在该案例中,我们看到,可口可乐在商业化运作的过程过度求新,完全放弃老品牌,从而导致业务线增大、人员成本的增加。而在实际的商业产品运作中,如何避免这种现象呢,比较理解的模式是进行新品的小范围试验-测试,而不是一开始就大范围推广新品,需要考虑老用户的习惯。

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