产品负责人应该做的事情

产品负责人应该做的事情
推荐语:本文从一个简单的产品规划问题入手,探讨在互联网团队中,产品负责人应该做的事情,每个阶段都有对应的重点,也谈到了MVP阶段的核心,对于产品经理的工作误区也很有很好指引,很值得产品经理、规划者学习思考。
本文字数:3000  阅读时间:6分钟


狩猎问题:

提问:1.最近开始独立负责一款产品,不知道该从何入手。2.目前正在负责一款产品,事情太多,又感觉没有太大帮助,对产品未来没有预期。

回答

这个问题很具备代表性,产品经理这个行业目前任然是一个非标行业,一方面有许多朋友“突然”成为某产品负责人,即便曾经从未接触过产品。

也有很多BAT的产品经理换了一个环境,开始带着团队从0到1,然后各种茫然。

基本上,这个问题可以算产品经理这条路上,灾难集中爆发的问题。

谈不上标准答案,仅讲述我个人的经历以及我自身的主张。


产品负责人与产品经理并不是一个完全等同的角度

对于产品经理而言,核心技能在于“如何做”、“怎么做”,设计的本质目的是更好的达到某几项目标,比如跳转率,转化率,付费率等。
而对于产品负责人而言,则更多的扮演一个舵手的角色,决定了产品未来的走向,决定了产品应该要“做什么”(暂不考虑上层干扰)。
我想先告诉大家两个误区:
  • 误区1:

对于产品负责人而言,切勿过多的思考交互。

相信我,目前移动互联网的环境,人们不会为了交互买单,除非你做的是某小众产品,比如“交互发烧友”

市面上从未听闻某产品交互出色,交互成功的,实际上大部分产品的交互都极其普通,尤其是成熟产品,更有意思的是往往在台面上讲交互的,便是这样一些普通交互产品的交互设计师。

交互可以是产品的加分项,可以提高用户的使用体验,但却不是一个决定性因素,甚至在产品初期,可以忽略不计的一个因素。

  • 误区2:

对于产品负责人而言,切勿过多的思考玩法。

没有任何一个产品,能够凭借玩法长期持续下去的,“玩法”可以是产品的亮点,也可以是产品的突破口,但却不应该是产品负责人应该主要思考的方向。

什么叫玩法?

相对独立的,具有极高娱乐性的功能,比如支付宝16年年初搞得“集字”活动,又或者是微信近期推出的对照片的编辑功能。

我们所看到的玩法,很多时候是以娱乐用户,增加用户粘性,增加用户活跃度,甚至增加新增为目的而被设计出来的。

难以想象,一款“充满玩法”的产品,能够生存10年,5年,或者更短的时间。

以上两点,仅针对“产品负责人”而言,对于“产品经理”来讲,我说的,都是错的,请勿必死掐“交互”,死磕“玩法”。

核心基点

大部分的时候,企业会分配一个任务给产品经理,并将其设置为该任务的产品负责人,于是产品负责人就这样“被”诞生了。

这些任务各种千奇百怪,比如我们要抓住这部分群体,我们要试验变现的方法,我们要怎么样。

作为产品负责人而言,要做的第一件事,是去找到这款产品的核心基点

比如,我们来做一款产品经理的软件吧,为所有产品经理服务。

在这样一个任务里,核心基点便是,什么样的服务,能够是所有产品经理都需要的。

这直接影响了我们要做什么样的产品,是做直播,还是做资讯,又或者是做工具。

一旦确定了核心基点,大家探讨通过了,那产品价值观便已经形成了雏形

核心基点决定了我们做什么样的产品,也决定了该产品短期乃至中期要遵循的产品价值观

由于写文的原因,最近三个月,发现许多小团队计划在做一些服务于产品经理的项目,这里面便包括咨询类,社区类,工具类。

小团队还处在发展阶段,这里就不提及了,我们来看看平常我们使用的产品。

Axure: 定义为工具,为产品经理绘制原型提供服务,同类型的还包括sketch,墨刀等

Woshipm: 社区为主,为产品经理提供内容分享,互动的交流社区,同类型的还包括了pmcaff, 产品100等。

社区和工具是最常见的一种产品性质。

服务于相同的目标对象,选择不同的核心基点就能催生出不同的产品性质

作为产品负责人而言,去定义你所负责的产品属于何种性质,是最首要考虑的问题。

 MVP

当决定了产品的核心基点,我们就要考虑快速的将产品“做出来”。

MVP的概念在上一篇文章略有提及,这一次,我们站在产品负责人的角色,再来看看这个应用甚广的概念。

核心基点,很多时候是可以被一句话称呼出来的,往往也可以作为一款产品的slogan,比如产品爱好者学习交流平台,有态度的新闻门户,复杂世界里一个就够了

反复念叨这句话吧,这会是一个挺好用的“土方法”。

我比较忌讳在现在一款产品开发半年,上线1.0,除非有特殊性质,比如业务,资源乃至设备关联。

当然2B类产品不受这个条件限制。

压缩产品1.0开发时间,最有效的方法是“压缩功能”。

用MVP的概念去理解,就是将产品控制在“最小”且“可行”的范围进行生产并上线试验

“1”是最小的非0自然数,记忆中,这似乎是小学课本的知识点,我们这里借用一下。

其实,产品里很多时候都可以用“数学”的方式来解析。

我们看看这两个观念结合起来会发生什么化学反应。

“最小”且“可行”:只有一个核心功能/只有一个主要功能

你的产品,在1.0阶段,只有一个核心功能或者主要功能吗?

其实我现在在帮朋友做一些产品分析时,特别是1.0阶段,有个很简单的判断方法:这个产品有几个一级页面,三个还是四个。

如果是四个,我就会直接和他说,1.0 做重了,浪费了时间,也浪费了产品空间。

值得庆幸的在于,发现越来越多的产品,在迭代了很多版本之后,还是只有三个一级页面。

PS.曾经用一周的时间,将一款产品的1.0投入到市场使用,我记得,我把退出账号的功能都砍掉了。

坦白讲,1.0的APP不需要“退出”,也不需要“设置”。

轻装上阵,这是我的建议

 挑战产品生命力

作为产品负责人,不建议去思考交互,去思考玩法,是因为你要去挑战一款产品的生命力。

所谓的产品生命力,是指产品本身的脉搏,而非用户的的生命周期

简单来讲,我们去看一款产品是否健康,在于看产品的脉搏是否清晰, 是否有明显的逐渐成长的过程。

产品负责人是去开阔未来的一个角色,我们看的不是过去,不是现在,而是去揣测未来

运作正常的情况下,产品必然会越迭代越重,功能越来越多。

这会导致使用成本越来越高,可迭代的空间越来越小。

当五个一级页面全部都使用的时候,基本就是产品负荷过重的时刻。

我们的功能必然会越做越多,但如何驾驭这些功能,在无序当中建立有序,是对我们的挑战。

做产品并不是在做数据,而是在构造一个小型的生态空间。

基本上产品进入到3.0阶段,产品负责人就必须开始思考产品生命力的问题。

哪些地方可以重点挖掘,但却不会占用过多的app空间。

哪些地方是可以合并在一起的。

哪些地方能开辟出内容流,提供更多的空间可使用。

这个时候的产品负责人,俨然是产品结构设计师的角色。

文末,安利一个个人观点

如果产品经理以数据论成败,我十分好奇一些做底层设计的产品经理,做空间设计的产品经理如何衡量他们的价值。

产品经理即将或者正在进入“术业化。


小编观后:作为产品负责人,除了思考产品的规划方向价值外,也需考虑团队资源的可行性。不过对于真实的环境来说,能做到火力全开的产品负责人,还是少数的,即使是MVP这种模式,也需要考虑很多,这并不是说产品负责人本身做的杂而乱,而是资源、环境的限制,但在这种环境下如何有条理的进行产品规划,则值得借鉴。

来自枯叶咖啡馆,由习得授权并编辑整理,欢迎学习~,投稿请发送 get@learnget.com

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